人物简介
王焰，编审，华东师范大学出版社董事长，兼任中国大学出版社协会副理事长、上海市编辑学会会长。从事图书出版工作37年，策划重点图书数百种，策划的《中国文字发展史》《中古汉字流变》等多种图书获得包括中国出版政府奖在内的各类大奖。策划的《人工智能基础（高中版）》，是我国第一本面向中学生的人工智能教材。个人曾荣获第十三届韬奋出版奖、上海出版人奖、全国新闻出版行业领军人才、中宣部2019年文化名家暨“四个一批”人才等荣誉。
01
主编：您亲历改革开放后出版业变革，从一线编辑成长为中国出版业最富有朝气的领军人物之一。作为一位兼具编辑家、管理者与鲜活个体等多重身份的出版人，您如何看待这三个角色在职业生涯中的交织与碰撞？
王焰：我的出版生涯始于1988年，至今已深耕37年，这一路的选择与成长，既与时代环境紧密相连，也源于对出版行业的热爱与坚守。1981年我入学华东师范大学中文系，1985年留校工作，最初并未直接接触出版工作，但在学校的工作经历让我对文化传播产生了浓厚兴趣。1988年，我进入校出版社成为一名文学编辑，彼时还是铅排时代，编辑成长速度远不及现在。不过，我始终保持着对文字的敏感和对优质内容的追求，加上当时出版社正推进改革，我有幸跟上改革浪潮，参与策划并编辑了多本畅销图书，如“二十世纪国学丛书”，正赶上当时兴起的国学出版热潮，丛书上市即售完加印，叫好又叫座，这让我坚定了在出版行业走下去的信心。
在职业生涯的关键节点，身份的转变与角色的切换让我收获良多。做编辑时，我深刻体会到“与作者同频”的重要性。有的作者需要深入沟通和理解，我凭借耐心与真诚，总能找到与他们交流的切入点。我认为，编辑不仅要具备扎实的编校基本功，更要拥有敏锐的洞察力，能精准发现书稿的核心价值，并用简洁准确的语言与作者交流并产生共鸣。记得有位作者的学术书稿初看晦涩，但我从中捕捉到其对某一领域的创新性见解，经过多次沟通，不仅完善了书稿内容，还与作者建立了长期合作关系，这种思想与灵魂的碰撞，让我感受到出版的独特魅力。
后来，我走上管理岗位，从编辑转型为出版社董事长、社长，还兼任校资产公司党委书记，双肩挑的职责让我面临全新挑战。作为学中文出身的人，我感性思维较强，但企业管理需要极强的理性。为了胜任岗位，我系统学习管理学理论，从制度建设、组织架构搭建到薪酬体系设计，每一项工作都力求规范严谨。我亲自参与重要制度条文的定稿，反复打磨语言表述，确保制度具有可操作性，因为我坚信“制度的底层架构是管理的根基”。在选题把控上，尽管外界普遍认为社长应聚焦经营，但我始终坚持主导选题方向，对每条产品线的定位严格把关。
回顾37年的出版生涯，我始终认为，无论身处何种角色，“人生底色”都至关重要。情怀不能是空洞的口号，而应建立在理性基础上；职业选择不仅要考虑个人兴趣，更要肩负起文化传播的责任。正是这份坚守，让我在出版行业的浪潮中不断前行。
02
主编：您曾带领华东师范大学出版社创造了13年连续增长的闪亮业绩，实现了“仰望星空”的出版情怀与“脚踏实地”的专业坚守完美融合。您在大学出版社发展中有哪些重要的战略思考？如何打造大学出版社独特的出版价值？
王焰：大学出版社的发展，关键要把握“依托母体而不局限母体”的平衡，核心战略可概括为学科联动、双向赋能、开放对标，这也是我社能在教育出版、学术出版领域持续突破的关键。
首先是深度联动母体高校优势学科，实现“同频共振、双向奔赴”。这是大学出版社最核心的战略根基——母体大学的学科实力，直接决定了出版社的核心竞争力。以我社为例，华东师范大学的教育学是全国A类学科，人文社科（如中国哲学、中国文字学、词学）也实力突出，我们便将出版方向与这些优势学科深度绑定。一方面，与教育学部签订战略合作协议，对领域内的重要作者采取“人盯人”策略，确保优质稿件不流失；另一方面，主动结合国家战略节点策划选题，比如在教育强国建设背景下即将推出“教育强国研究书系”，庆祝改革开放40周年时推出“教育现代化的中国之路——纪念教育改革开放40年丛书”，以及“教育公平研究译丛”“2035中国教育发展战略研究”等，既服务了国家需求，也将学科资源转化为出版成果。更重要的是，这种联动不是“单向索取”，而是“双向赋能”：高校学科为出版提供内容支撑，出版社则通过系统出版专著、丛书、学术资料，反哺学科建设。比如华东师范大学中国文字研究与应用中心是教育部人文社会科学重点研究基地，与我们长期合作，从资料整理入手（开展字体字形流变研究），到推进理论著作、普及手册以及文字专题研究成果的出版，形成了较为完整的学术产品链。这不仅让基地成果得到系统传播，还助力其成为该领域的学术高地。这种“学科—出版”共生模式，是大学出版社区别于其他类型出版社的独特优势。
其次是“立足母体、跳出母体”，以开放视野对标行业高标准，打破资源局限。大学出版社虽依托高校，但不能被“校园围墙”束缚——出版社是高校所有部门中少数不受地域、学科限制的机构，可邀约全国乃至全球的作者，与世界顶尖出版机构合作。我社始终坚持“向上合作”：文学出版对标文艺社，社科出版对标三联书店、商务印书馆，古籍出版对标专业古籍社。即便是从细分领域（如在词学领域推出词谱研究和词人专题整理）切入，也始终以行业高标准要求自己。我们还突破“校属”标签，主动获取校外优质资源。比如，邀约北京大学、复旦大学等大学的学者参与选题策划与出版，让出版视野不局限于华东师范大学校内。这种“既依靠学校又不依赖学校”的思路，让我们跳出“校园出版社”的小圈子，在更广阔的市场中形成竞争力。
最后是打造独特出版价值，还要注重“原创培育与品牌沉淀”。优质原创是出版价值的核心，没有好的原创内容，无论是学科联动还是国际化输出，都是空中楼阁。我们在每个重点学科领域都坚持“长期深耕、体系化布局”，比如词学出版，不追求大而全，而是找小切口，逐步形成品牌；教育学、中国文字学领域的出版，也经过多年打磨形成品牌矩阵。有了原创品牌，才能实现价值输出，比如我们的教育类著作能走向国际，正是因为前期积累了足够的原创经验。
总结下来就是，大学出版社要守住根基，激发创新创造活力，从而沉淀原创品牌价值。既要扎根母体高校，深耕并发挥学科优势，又要勇于跳出校园，在行业竞争中对标一流标准，最终通过持续的原创成果输出，塑造不可替代的出版价值。
03
主编：教育出版的星空下，既有“弦歌不辍”的传承，又有“锐意革新”的求索。您提出了“大教育”理念，既深耕教材教辅的基本盘，又积极开拓MCN、KOL等新业态，构建了“一课一练”“大夏书系”等品牌矩阵。面对教育出版的高度同质化，您认为大学出版社应如何通过塑造品牌的独特价值内核，实现超越短期热点的长尾效应？
王焰：大学出版社做教育出版，要实现品牌与产品的持久成长，核心在于“长期主义+内容深耕+品牌矩阵”，这也是我社践行“大教育”理念的关键所在。
首先是坚守长期主义，不追逐短期流量。教育出版的核心用户是教师与学生，产品价值需要时间沉淀，这决定了品牌不能“急功近利”。我社的《大学语文》、“一课一练”和“大夏书系”等品牌能屹立不倒，关键在于我们不轻易更换品牌、不盲目跟风改方向。比如“一课一练”，行业里很多教辅品牌做两三年就因市场疲软换名字，但我们始终围绕它迭代：根据教学大纲调整内容、配套数字化资源（如二维码解题、线上课程）、持续做宣传推广，甚至跟着教学形态变化优化呈现形式。正是这种“代代打磨”的坚持，让品牌在用户心中积累了信任感，使它成为跨越代际的经典。
其次是用内容价值筑牢品牌根基，破解同质化难题。教育出版同质化在所难免，但优质内容能让品牌脱颖而出。我们从不把品牌当成单纯的包装，而是让它与精品内容深度绑定：一方面严格品控，比如“大夏书系”里每本书都要经过多轮审校，绝不允许编校不合格、质量差的书混入，避免品牌口碑受损；另一方面聚焦用户真实需求，像“一课一练”不搞题海战术，而是联合一线教师设计分层训练题，贴合课堂教学节奏，既帮学生巩固知识，又不给他们增加额外负担。这种“以内容立品牌”的思路，让品牌形成差异化优势，即便市场上同类产品多，用户也会优先选择信任的品牌。
最后是构建品牌矩阵，发挥“头部带腰部”的外溢效应。我们不提倡在一条产品线上无序打造多个小品牌，而是选择头部产品作为核心品牌，再围绕它拓展周边产品。比如，在基础教育领域，以“一课一练”为核心品牌，明确其“同步课堂、夯实基础”的定位，再开发其他配套产品；在教师教育领域，以“大夏书系”为核心，延伸出多个子系列。核心品牌的影响力能带动周边产品销售，形成品牌矩阵效应，既降低了新品推广成本，也让整个产品线更具抗风险能力。
04
主编：从“一册在手”到“一屏万卷”，教育出版的载体之变，意味着出版人需以匠心重构教育服务的维度。您推动设立十几个专业分社和事业部、打造全教育阶段产品线的实践，是否意味着出版的核心已从单纯内容供给转向参与构建教育服务生态？您在实践中如何平衡内容匠心与服务创新的关系？
王焰：从知识出版供应商向教育服务供应商转型，是教育出版行业发展的必然趋势，华东师范大学出版社早在十多年前就意识到这一方向，并通过构建教育出版生态圈、建设数字化平台、深耕线下场景等实践，逐步推进转型。
在转型初期，我们便明确核心目标：不再局限于卖书，而是要成为教育服务供应商，围绕用户（教师、学生、学校）的需求，构建“一个选题多种形态、一套产品完整服务”的教育出版生态圈。我们提出“教育解决方案”的概念，即针对某一教育场景（如课堂教学、教师培训、学生课后辅导），不仅提供纸质图书，还配套开发数字化资源、课程、工具等，形成“一站式”服务。以一套初中数学教材为例，我们不仅出版教材教辅，还为教师提供配套的课件、教学设计手册、教学视频，为学生提供课后练习、阅读拓展资源，甚至为学校提供教材使用培训服务。用户通过书中的二维码或智慧树云平台，即可获取所有配套资源，实现“一书在手，服务全有”。这种“图书+资源+服务”的模式，打破了传统出版的边界，让我们从图书生产者转变为教育资源整合者。
数字化平台建设是我们转型的重要支撑。十多年前，我们便投入资源打造了智慧树云平台，作为社内数字化的底层架构，该平台实现了内部数据的闭环管理，所有数字化资源（如音频、视频、课件、题库等）均归集到平台上，既便于资源的统一管理与更新，也为用户提供了便捷的获取渠道。比如，学生购买“一课一练”后，会登录“教育汇”App获取听力材料、观看解题视频；教师可在平台上下载课件、获取教学案例。平台不仅提升了纸质图书的用户黏性，还为我们积累了大量用户数据，为后续优化产品与服务提供了依据。不过，我们也清醒地认识到，目前纯数字产品的市场竞争力仍有限，尤其是以市场化运作为主的出版社，缺乏政策支持，纯数字产品的变现能力远不及依托政府资源的平台。因此，我们采取“实事求是、量入为出”的策略，数字化资源优先服务于传统纸质产品，通过“纸电结合”提升用户体验，待市场成熟后，再逐步探索纯数字产品的商业化路径。
线下场景的深耕，是我们转型的另一重要抓手，也是区别于线上平台的核心优势。以“大夏书系”为例，我们围绕这一品牌打造了“大夏读写节”，组织教育专家、名师走进学校、走进社区，开展讲座、读书分享、教学研讨等活动，直接与教师、家长、学生面对面交流，了解他们的真实需求，提供个性化的教育建议。在厦门市海沧区，我们还开展了长期的线下教育服务合作，组建专业团队进驻当地，为学校提供教师培训、课程设计、教学评估等“一站式”服务，这一案例也充分印证了“线下服务+线上资源”模式的有效性。
从知识出版供应商到教育服务供应商的转型，是一个长期且复杂的过程，没有固定的模式可循。但只有围绕用户需求、立足自身优势、持续创新服务形态，才能在转型中找到属于自己的道路，实现从“卖产品”到“做服务”的跨越。
05
主编：结合华东师范大学出版社在学术出版领域的经验与成果，请您谈谈面对学术出版的数字化与国际化趋势，大学出版社未来可探索哪些新方向新思路？
王焰：大学出版社做学术出版，核心优势在于与母体高校的深度绑定，以及对学术价值的坚守。以我社为例，首先要明确一个现实：学术出版离不开资金支撑，我社将80%的精力和资源投入教育出版，正是靠教育出版的盈利，为学术出版“输血”——没有教育出版的市场收益，很难心无旁骛地做纯粹的学术书。这是大学出版社做学术出版的基础逻辑，先解决“活下去”的问题，才能谈“做精品”。
我们做学术出版，第一个特点是摒弃功利性，不依赖课题补贴。我社做学术出版的最重要的标准就是“学术含金量”——书稿只要达到出版水准、有真正的学术价值，哪怕没有任何外部补贴，我们也会推进出版。比如我们正在跟进的学校的重大社科项目，聚焦教育领域的知识体系建构，有很多突破性观点，我们的编辑会和作者一起深入探讨内容框架，提炼核心价值，并择取最佳出版时机，既保证学术时效性，也避免优质成果被埋没。
第二个特点是兼顾当代性与经典性。一方面，我们会紧跟时代需求，捕捉学术热点与国家战略方向，比如围绕“中国自主知识体系建构”策划选题，让学术出版服务于当下的学科发展；另一方面，我们也会沉下心做“长线经典”，比如“经典与解释”系列，收录古典学、政治学领域的经典著作，虽然相对小众，但对学术传承意义重大。此外，我们还重视学术资料的整理，像《中国学术编年》《中国现代学术编年》等大部头著作，按年份梳理学术脉络，成为很多学者研究的重要参考，这种“资料性学术出版”，也是大学出版社彰显学术价值的重要方向。
在数字化与国际化趋势上，我们的思路是“务实探索，借力发展”。数字化方面，我们认识到自身数字化能力有限，就与专业机构合作，将学术编年、经典著作等转化为数字资源，方便学者检索、引用，既扩大学术影响力，也提升资源利用率。国际化方面，我们更看重“学术认可”而非“形式输出”，比如我曾看到我社的书摆在了普林斯顿大学东亚图书馆的书架上，我社图书的海外馆藏影响力持续增强，这说明我们的学术出版物真正进入了国际学界的视野并获得关注。未来，大学出版社可在两个方向发力：一是“聚焦细分领域做头部”，不用追求所有学科都强，像我社就集中资源做教育学，只要在某个领域做到最优，就能吸引头部作者和资源。二是“深化编学研联动”，依托母体高校的学科优势，与院系、科研基地建立长期合作关系，比如我们和华东师范大学中国文字研究与应用中心合作，从资料整理到理论著作，系统推进出版，既有力支撑了学科发展，也逐步形成了特色鲜明的学术出版品牌。
总结来说，大学出版社做学术出版，关键是“守得住初心、找得到定位”：用市场板块的盈利支撑学术板块的纯粹，用精准的领域布局打造核心优势，再借助数字化、国际化手段增强影响力，这样才能在学术出版领域走得稳、走得远。
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主编：从“案头校对”到“教育服务者”，这种对出版人编辑力的新诠释已经超越了传统范畴。在激烈的人才竞争中，您认为大学出版社应如何基于自身特色，培育一支兼具专业深度与创新活力的编辑队伍？
王焰：首先，要赋能编辑，推动其从“要我做”向“我要做”转变，这意味着要为编辑提供充足的平台与发展空间。以我社年轻编辑为例，有些编辑个人特点十分突出，在工作初期，社内存在一些不同的声音。但我之所以全力支持年轻编辑迅速成长，正是看到了他们身上执着且专业的特质。编辑工作具有很强的实践性，编辑的成长必须在实践中完成，同时我们还要帮助编辑“找对方向、跟对人”。如今，对编辑的要求越来越高，他们不再是单一的审稿编辑，而是要成为“六边形战士”，编辑、写作、营销等多方面能力都要具备。因此，在培养编辑时，要着重突出实践，让编辑在实际做书的过程中不断提升自身能力。
其次，要给予编辑试错的空间。没有任何一个人能保证自己做的每一本书都取得成功，即便是经验丰富的出版人也不例外。基于此，我们不以单本书作为经营考核的依据，而是对部门的整体效益进行考核。这样一来，编辑就不会因为某一本书暂时不太理想而承受过大的压力，从而更有勇气去尝试创新选题。同时，不进行个人考核，而是强调部门的整体利益，以此促进资源的共享和团队的协作。像教育出版领域的很多项目，仅凭个人的力量是无法完成的，必须依靠团队协作才能做好。这种考核方式能够让大家齐心协力，共同把“蛋糕”做大。
再次，企业的价值观和文化至关重要。真正优秀的人才，不仅仅看重薪资待遇，更在意与企业的文化是否契合。对于那些有潜力的编辑苗子，管理者要有眼光，为其定制专属的发展方案，为他们赋能、提供平台。
最后，管理者的胸怀是关键，要营造良好的内部氛围，减少内部消耗和摩擦。作为管理者，要能容得下不同的人，倾听不同的声音。同时，不搞派系和小团体。多年来，出版社的发展稳中有进，这与社里团结协作、积极进取的文化倡导有很大关系。管理者必须有胸怀，才能让团队保持和谐，让员工们能心无旁骛地去创新和策划。
总之，通过赋能编辑、给予试错空间、打造契合的企业文化以及管理者具备宽广胸怀等策略，能够有效激发编辑的创新能力与策划能力，推动编辑队伍建设和出版事业发展。
07
主编：从知识出版供应商转型为教育服务供应商，社里创建的智慧树云平台勾勒出知识生态的重构图景。当纸质教材遭遇数字浪潮，出版人应创造怎样的核心价值，使服务真正延续知识的生命力而非物理载体的替代？
王焰：坦诚说，我们在融合发展上还有很长的路要走，目前更多是基于自身实际的探索。我们构建智慧树云平台，最关键的一步是从一开始就打通了底层架构，这让我们没走弯路。对单体出版社而言，能搭建起一个可自主运作、实现内部数据闭环的数字化底层平台，其实已经算基础扎实了。所有数字化资源、用户数据都归集到自有平台，不会分散在各个外部渠道，这为后续服务提供了很大便利，但这一步需要资金支撑，小出版社如果没有足够投入，确实很难做到。
不过，我们在探索中最核心的认知是：现阶段数字化资源必须为传统纸质产品服务，而不是试图脱离纸本搞纯数字替代。直到现在，我们都认为完全脱离纸本的纯数字产品，销售是极其困难的，当然，这也是我们“十五五”期间需要重点突破的方向。从实际效果看，数字化能给传统产品赋予极强的附加值，从而提升用户黏性。比如我们的教辅书里，听力材料、解题视频、拓展阅读等内容，都需要用户扫码登录智慧树云平台获取，一年下来平台的访问人次能达到几千万。用户为了获取这些增值服务，会更倾向于购买我们的纸质书；同时，他们在平台上的使用行为，也让我们能更精准地了解需求，进一步优化产品，形成“纸本+数字”的双向赋能。
当然，我们也清楚自身局限。我社所有业务都基于市场化运作，教辅销售、数字服务都是从市场上一分一厘挣出来的，这就决定了我们做数字化必须“量入为出、务实落地”。比如我们从国家文资办、上海文创等申请到的课题类数字产品，不会只当成“完成任务”的课题交差，而是会全力推动转化——要么变成能直接服务用户的工具，要么探索商业化变现路径。接下来我们的重点就是逐步提高数字产品在整体营收中的占比，尝试让数字化从服务纸本的配角，慢慢成长为能独立创造效益的主角，甚至在人工智能领域，探索在教育垂直领域做AI大模型产品化的可能，不过这还需要后续深入研究。
总结下来有三点：一是别盲目追求“高大上”的数字形态，先做好底层数据闭环，把数字化和现有核心产品结合，用增值服务提升用户黏性，这是最稳妥的起步方式；二是根据自身资源禀赋定策略，市场化出版社更要聚焦用户真实需求，把数字服务做深做透；三是重视数字产品的效益转化，别为了做数字化而做数字化，无论是服务用户还是商业变现，都要明确目标，避免资源浪费。
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主编：社里提出教育出版“走出去”的N个“1+1”模式，成功推动如“一课一练”等成果出海。在中国教育出版“走出去”的实践中，您认为最需要解决的问题是什么？如何将中国独特的教育理念与文化精髓进行有效的世界性转码，使其成为世界文化图谱中的独特坐标？
王焰：“一课一练”出海不是偶然，核心思路是：“走出去”是第一步，“走进去”才是关键。我们要的不是产品输出的噱头，而是让中国教育出版成果真正进入国外课堂、被当地用户接受。我自己就曾在英国的中小学课堂里看到学生用我们的“一课一练”英国版做题，那种落地的感觉特别实在，是真正“走出去”了。具体做的时候，有几个关键步骤不能省。
第一是“深度本土化改编”，绝不是简单翻译。比如“一课一练”英国版，我们专门在当地组建了由一线教师、教育专家组成的改编团队，根据英国的数学课标，删减不符合当地教学进度的内容，补充他们重视的探究性知识点；把人民币计算改成英镑计算，把中国的生活案例换成英国学生熟悉的场景；适当调整题型，增加“小组讨论题”“实践任务”，贴合英国探究式学习的理念。正是这种“贴着当地需求改”的做法，让产品最终通过了英国教育部门的审核，进入了几百所学校。
第二是“构建本地合作网络”。不是自己跑到国外“单打独斗”，而是找当地有影响力的合作伙伴，在英国，我们与哈珀·柯林斯出版集团合作，他们负责渠道发行、市场推广和售后服务，我们负责内容把控和品牌维护；在新加坡，我们甚至组建了本地团队，实时跟进当地教育政策变化，快速响应学校、教师的需求。这种“本土团队+本土伙伴”的模式，能帮我们避开很多文化、政策上的坑，也让产品更接地气。
第三是“拒绝表面化合作”。比如有些“走出去”项目，就是签个协议、翻译几本书、拿点项目经费，但产品并没有进入当地市场。我们更倾向于“深度共建”，比如，与国外出版社联合策划选题，像《中国研习》就是和英国出版社一起调研当地学生对中国文化的认知需求，共同设计内容框架，既有中国教育的先进经验，又契合当地的文化语境；再如，我们正在推进的奥数、人工智能教育类产品出海，也是先和目标国家的教育机构沟通，了解他们的课程体系，再针对性开发，确保产品能真正融入当地教学场景。
总结下来，做国际化的核心就是“沉下心”：不急于求成“搞形象工程”，先花时间研究目标市场的教育体系、文化背景；不迷信“翻译即出海”，要舍得投入资源做本土化改编，甚至在当地建团队；多和国外的出版社、学校、教育机构“坐下来聊”，从单向输出变成双向合作，只有这样，中国出版“走出去”才能走得稳、走得远。
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主编：当出版业站在文化强国的历史坐标上，您如何看待出版情怀与市场逻辑的辩证统一？作为上海市编辑学会会长，从“管理一家出版社”到“研究一地出版业”，在这种角色转变中，您觉得该如何引领出版业走向更辽阔的未来？
王焰：在文化强国建设的大背景下，出版业虽在产业规模上不算“大产业”，但其肩负的文化传承与传播使命，使其具备远超一般文化产业的边际效应。这种特殊性源于出版业的双重属性：一方面，作为中宣部主管的宣传思想文化部门，必须紧密对接国家发展战略，将国家对于中华文明传承创新、中华优秀传统文化现代表达、中外文明交流互鉴等要求落到实处；另一方面，作为内容产业，需将高校等科研机构的重大研究课题转化为出版成果，让学术价值转化为文化价值与社会价值。对于每一位出版人，包括年轻编辑而言，清晰把握这一使命定位是从业的基本前提，也就是既要敏锐捕捉国家战略需求，又要深耕内容，让出版成果成为连接学术与大众、传统与现代、中国与世界的桥梁。
作为上海市编辑学会会长，我和团队一起在编辑培养方面围绕“学界联动、经验共享、青年赋能”三个方向推出了创新举措，力求破解当前编辑成长中的痛点。
首先是“跨界学会交流，搭建学界与业界桥梁”。编辑的专业成长离不开学界支撑，我们主动推动编辑学会与美学学会、古典文学学会等学术团体开展定向交流，为编辑对接优质专家资源。比如此前与上海市古典文学学会合作，组织中青年学者与社内古籍编辑深入对话，上海作为古籍出版重镇，这类交流让编辑精准把握学术前沿，也让学者了解出版需求，双方反馈都极为积极。这种“一对一”的学会联动更具针对性，能有效提升编辑的学术敏感度与选题策划能力。
其次是“优秀编辑小型研讨，聚焦实战经验分享”。针对上海地区评选出的优秀编辑（含中青年编辑），我们摒弃“一本正经的会议模式”，采用“主题发言+困惑交流+合作对接”的轻互动形式。在当前行业环境剧烈变化、出版人普遍焦虑的背景下，让编辑坦诚分享工作中遇到的实际问题，比如如何应对数字化冲击、如何平衡选题的学术性与市场性，然后通过同行经验交流找到应对思路。这种研讨不仅能促进编辑间的经验互鉴，还能挖掘潜在的合作机会，增强行业凝聚力。
最后是“青年编辑论坛，释放年轻群体创新活力”。我们将青年编辑论坛打造成上海社联优秀项目，核心是让青年编辑“站在前台”。如今的青年编辑对人工智能等新技术上手更快、想法更活跃，论坛中我们鼓励他们分享在数字化编辑、新媒体营销等领域的探索，比如如何利用AI提升编校效率、如何通过短视频推广学术图书。这种“以青年为主导”的活动，既能让他们获得组织归属感，又能碰撞出创新火花，为出版业注入新鲜活力。
在出版情怀与经营的平衡上，我始终坚持“务实为基，情怀为魂”——情怀是出版的精神支撑，但脱离经营的情怀是空谈；经营是出版的生存根基，但没有情怀的经营会失去方向。出版业的本质是“理想主义与现实主义的结合”：一方面，出版需要理想主义情结，对事业的热爱、对内容的敬畏、对审美的追求，都是支撑出版人长期深耕的核心素养。比如做学术出版，我们会投入资源做“冷门绝学”“长线产品”，这些项目可能短期看不到市场回报，但从文化传承角度看，若干年后或许会显现其重要价值。我们在引进部分硬核学术著作时，首要考量的不是市场性，而是其对学科发展、对学术研究的参考价值，这便是情怀的体现。另一方面，提高经济效益是出版业的关键所在，没有经营支撑，情怀便成了空中楼阁。我常说要保住教育基本盘，即聚焦教育出版等盈利性强的领域，比如我社80%的资源投入教育出版，通过“一课一练”“大夏书系”等品牌实现可持续盈利，这是保障出版社“活下去、能发展”的基础，另外20%则是用精干团队做学术出版、经典出版等有文化价值但盈利性弱的项目，这些项目需要“慢工出细活”，甚至要“坐冷板凳”，但正是这类项目彰显了出版的学术文化价值。
在实际操作中，我们既要避免“唯情怀论”，也要警惕“唯盈利论”。面对重大课题出版，我们不会等课题结项后再启动，而是主动与学者沟通，提前抽取课题核心内容出版，避免“课题结项、内容过时”的尴尬；面对规划基金项目，我们会紧跟政策导向，但也不盲从，会预留资源做一些有长期价值的项目。对出版管理者而言，平衡的关键在于“带头下场”。我担任社长这十余年，不仅要懂经营，还要亲自牵头策划盈利性选题，用实际成果证明“情怀与盈利可以兼顾”，同时为资源薄弱的小部门和年轻编辑对接资源，让整个团队在“能挣钱、有底气”的基础上，更有动力去追求文化价值。
情怀让出版有温度、有高度，经营让出版有根基、有未来。而编辑作为出版使命的践行者，其成长既需要学界资源的滋养，又需要实战经验的积累，更需要在行业变革中保持创新活力。唯有如此，出版业才能在文化强国建设中真正发挥“压舱石”作用。（访谈设计：龙杰、刘佳；执笔：吴婷）
